Callrox Podcast #2 - Lean aplicado em vendas com Felipe Carvalho do Pipefy

09/2019

Callrox Podcast entrevista Felipe Carvalho do Pipefy que conta para nós como a filosofia lean pode ser aplicada em times de vendas e sua visão sobre a construção do zero de um time de alta performance em uma empresa brasileira que hoje está em mais de 150 países ajudando organizações de todos os portes a serem mais eficientes controlando e automatizando seus processos.

Abaixo você confere a transcrição do áudio caso você prefira ler ou você pode ouvir este conteúdo direto em nosso canal do Sound Cloud ou Spotify.

Transcrição da Entrevista

Chris Cornehl: [00:00:03] Olá, pessoal. Eu sou o Chris Cornehl e você está ouvindo o podcast da Callrox. E hoje a conversa é com o Felipe Carvalho, que é diretor de operação de clientes do Pipefy. O Pipefy é uma empresa brasileira que está em mais de 150 países com sua plataforma de gestão lean, que ajuda empresas de todos os portes a serem mais eficientes, automatizando e tendo controle de todos os seus processos. Felipe, muito obrigado pelo seu tempo aqui e, antes de entrar no tema principal, que é a filosofia lean aplicada em vendas, eu gostaria de pedir para que você se apresentasse brevemente, falasse um pouco da sua trajetória profissional, como foi sua evolução aqui dentro do Pipefy.

Felipe Carvalho: [00:00:51] Obrigada pelo convite. É um prazer poder compartilhar um pouco dos aprendizados dessa jornada. Eu sou o Felipe, antes de chegar aqui no Pipefy, sou administrador, estudei na Universidade Federal do Paraná, passei pela Empresa Junior, pela Câmara Americana de Comércio, depois tive uma experiência muito legal, no hospital Pequeno Príncipe, de poder construir do zero junto com outras pessoas uma área de captação de recursos, em que a gente estava usando incentivos fiscais, no começo para captar recursos de grandes empresas e investir na área da saúde. Então foi uma experiência legal de escalar uma operação de vendas e comercial com um foco super social, juntar as duas coisas, o desafio de negócio com o impacto social, foi uma experiência muito bacana. Depois disso fui fazer MBA fora do país, fui para o INSEAD, passei um tempo na França e um tempo em Singapura, e quando estava me formando em Singapura, o Alessio, que era amigo meu desde o começo da faculdade, me ligou e falou: “Felipe, estou criando um negócio chamado Pipefy, estou indo para o Vale do Silício fazer uma aceleração; o negócio no estágio super inicial, preciso de alguém para me ajudar na área de negócios do Pipefy”. E aí foi quando eu falei: “quer saber? Vamos pular nesse barco”, e o desafio de poder construir o negócio do zero foi o que me chamou muito a atenção, e foi assim que eu acabei caindo nesse mundo de SaaS, software e tecnologia que, para mim, até então era novidade. Eu tinha experiência em escalar times comerciais, mas não, necessariamente, nessa indústria, nesse ambiente.

Chris Cornehl: [00:02:23] E, para a gente iniciar a conversa no tema, queria que você falasse um pouco do conceito lean que envolve todo o Pipefy e tudo aquilo que ele oferece para os clientes.

Felipe Carvalho: [00:02:35] O conceito lean está muito envolvido no nosso dia a dia aqui e muito ligado ao que a ferramenta busca entregar para os nossos clientes. Quando a gente fala em conceito lean, basicamente estamos olhando como podemos entregar o maior valor possível para o cliente, da forma mais enxuta possível. Então é um conceito de melhoria continua, para eu estar sempre procurando oportunidade de fazer os meus processos, diminuindo o desperdício, fazendo de forma mais ágil, mais enxuta, eliminando etapas que são desnecessárias, e sempre do ponto de vista de valor para o cliente. O que que, para o cliente, é importante? Sempre o colocando em primeiro lugar e depois pensando como tangibilizar valor para ele, da forma mais rápida, mais eficiente, mais barata, com menos desperdício o tempo todo. Esse é o processo de melhoria contínua e temos que estar sempre procurando oportunidades de fazer esse processo melhor.

Chris Cornehl: [00:03:25] Maravilha. E, pegando um gancho desse conceito de melhoria contínua, reduzir desperdício, olhando para dentro do Pipefy, ali em time de vendas, teve alguma experiência, algo que vocês fazem que marcou mais, gerou mais impacto aplicado em vendas para o Pipefy?

Felipe Carvalho: [00:03:43] Com certeza, aplicamos o conceito lean 100% no nosso dia a dia de vendas, e isso teve impactos muito interessantes. A principal mudança de chave, mudança de mindset, que tivemos: geralmente a gente tende a achar que para agente mudar o resultado de vendas drasticamente, eu tenho que fazer alguma coisa drasticamente diferente. “Eu quero dobrar o resultado de vendas, eu tenho que fazer algo que nunca fiz ou tenho que inovar completamente”. E a verdade é que quando você está olhando o processo, principalmente um processo de vendas, um funil de vendas, é um funil que tem N etapas. Eu tenho vários estágios desse processo. Pegando o exemplo do nosso processo de inbound, eu vou ter um lead, com quem eu vou tentar falar via telefone, que vou conseguir às vezes, vou conseguir marcar uma demonstração de produto, ele vai aparecer ou não na demonstração de produto, em alguns casos vai virar uma oportunidade, em alguns casos eu vou, de fato, conseguir vender. Então, são várias etapas nesse funil, e cada etapa tem uma conversão para a próxima etapa. E, obviamente, a gente tenta trabalhar para otimizar esse funil como um todo. Um exercício interessante que a gente aprendeu nos últimos anos é o impacto que o que os ganhos compostos têm no funil como um todo. Então se eu penso: “qual é o impacto se eu ganhar 5% em cada etapa do meu funil?” A nossa intuição diz que a gente ganha pouco, 5% em cada etapa do funil, o impacto disso vai ser relativamente pequeno. Vou ganhar 20, 30%. Pelo menos, foi a primeira coisa que veio na minha cabeça quando olhei esse problema dessa forma. A realidade é que você está falando de ganhos compostos, então se eu tenho um processo que tem sete ou oito etapas, e eu estou ganhando 5% em cada etapa do funil, meu ganho no final do processo é de mais de 80%. Eu estou quase dobrando o resultado disso com ganhos pequenos em cada etapa. E aí, quando começamos a pensar dessa forma, passamos a buscar: “bom, então como posso fazer melhorias, mesmo que pequenas, mas contínuas em cada etapa do meu processo?” Se eu tenho 75% das pessoas que aparecem em uma demonstração de produto, eu pensar que eu preciso ter 80% das pessoas aparecendo na demonstração do produto não é impossível. Eu posso criar hipóteses ou buscar formas de ganhar esse um, dois, cinco, 10% em cada etapa do processo. Passamos a olhar muito dessa maneira: como é que eu identifico oportunidades de testar coisas novas, de fazer coisas um pouco melhores em cada etapa do processo? Porque quando eu faço isso de forma contínua, melhorando cada etapa, meu resultado no final é muito maior. Então, aplicamos 100% dessa metodologia, de fato, em um processo de melhoria contínua de identificar oportunidades e de ganhar ganhos pequenos. Inicialmente pensávamos: “o que vai mudar no meu cenário ganhar 5% aqui?”, não muda a chave do negócio. E a verdade é que, se você fizer isso uma vez, não muda, se você fizer isso sempre, e todo mês estiver testando algumas coisas, identificando algumas oportunidades, isso muda, de fato, o resultado lá no final.

Chris Cornehl: [00:06:30] Faz muito sentido. E, olhando a filosofia lean como uma forma colaborativa, como cada pessoa do time de vendas consegue contribuir e participar, trazer esse conhecimento prático do dia a dia para o gestor ou para fazer um teste de hipótese e, de fato, fazer essa melhoria continua acontecer?

Felipe Carvalho: [00:06:53]  Você tocou exatamente na palavra que é chave nessa história toda que é a criação de boas hipóteses. Quando você está construindo um processo de vendas, principalmente em um negócio novo, que você nunca fez, você não sabe o que funciona melhor. Quanto antes você perceber que você não sabe o que funciona melhor, é melhor. O que é mais valioso nesse momento é criar um método e uma forma de você aprender rápido. E você aprende rápido, a partir do momento que você cria boas hipóteses, testa elas de forma ágil, mede e aprende com elas. Esse é o skill que é mais importante. E, geralmente, as melhores hipóteses vem das pessoas do time, são pessoas que estão executando a operação do dia a dia e que vão pensar: “puxa e se eu fizesse isso de outra maneira, e se isso aqui for feito de uma forma melhor?” Então, passamos a incorporar o uso das hipóteses como de fato um ritual de melhoria contínua, sempre baseado na hipótese. Temos processos mensais de avaliação de resultado: por que o resultado da área foi esse, quais foram as causas, quais são as hipóteses que gostaríamos de testar? Estrutura um pequeno projeto e roda aquilo durante o mês seguinte. Alguns testes durante um mês, alguns até por períodos mais curtos. Mas o principal aprendizado nesse ponto especifico foi que as hipóteses têm que ser muito bem desenhadas e estruturadas. É um erro muito comum você testar as coisas e não aprender nada. Eu sempre brinco com o pessoal: “o que é um teste que não deu certo? É um teste que eu não aprendi”.  Porque, a partir doque eu falo que vou testar, estou partindo do pressuposto que algumas coisas não vão acontecer como eu esperava. Então, eu tenho uma hipótese que eu gostaria de fazer tal coisa e que isso gerasse um impacto positivo. Eu tenho que garantir que estou muito claro, o que eu quero medir, o que eu quero aprender. Vou testar essa hipótese como, de que forma, qual indicador eu vou comparar, qual é esse indicador hoje, como é que eu vou comparar o resultado depois? Então, criar um mecanismo para testar as hipóteses para ser extremamente organizado e estruturado em comparar número, comparar resultado, aprender com elas, foi a coisa mais valiosa que a gente fez. E os erros que agente fez no começo foram que muitas vezes você testa uma hipótese e não aprende de fato. Esse foi melhor ou pior? O vendedor fala: “acho que foi melhor”. Por que?” Porque eu fiz essa call aqui que foi bem boa”. Legal que essa foi bem boa, mas, na média, quando eu pego essa aqui, comparado com o quê, qual é a métrica que estou usando? Então, ser muito enfático em, de fato, ter hipóteses estruturadas, fundamentadas em dados, aprender e criar no time um mindset de criar hipóteses, de permitir o erro, de entender que boa parte das hipóteses que você criar não vão acontecer o que você espera, mas que esse é um processo de aprendizado e de melhoria contínua como um todo.

Chris Cornehl: [00:09:18] Perfeito, muito legal. Falando em ferramentas, você teria alguma coisa que vocês já usam aqui e que deu certo? Como deixar visível para todos, onde organizar essas métricas? O que você aprendeu durante esse tempo de ferramental mesmo?

Felipe Carvalho: [00:09:37] Sim, na verdade, a gente usa o próprio Pipefy para fazer isso. Criamos um processo, um fluxo, onde, toda vez que eu vou iniciar um processo, eu tenho que inserir uma hipótese lá. Basicamente, como eu comentei, eu tenho: qual é a hipótese, como eu vou testar, qual é o indicador que eu espero que melhore, quais os indicadores que eu não gostaria de impactar, o que é esperado, quanto tempo eu vou rodar esse teste? Depois eu tenho etapas. Então eu vou movendo esses cards dentro do fluxo que a gente construiu, e eu sei exatamente quais as hipóteses de cada time que estão em andamento, eu sei exatamente o que está sendo testado, o que está sendo medido, e, no final dessa hipótese, os times tem que subir um documento, um arquivo. E as lições aprendidas.Qual foi o resultado final? Anexa uma planilha, análise dos dados, o que foi comprovado. Deu certo, não deu certo? O que a gente decidiu? Basicamente, eu tenho três grupos de teste. Eu tenho os que a gente concluiu e “legal, aconteceu o que a gente esperava, encontramos uma oportunidade de melhoria e vamos colocar para rodar”. Tenho outros testes que “não, achávamos que poderia acontecer isso, mas isso não aconteceu”. E eu tenho o terceiro grupo, que são os testes inconclusivos: “ou o teste foi mal feito, ou mal rodado, ou não determinamos no começo ou alguma coisa no caminho aconteceu diferente do que agente esperava e eu não consegui tirar uma conclusão clara disso”. Então, construímos um processo dentro do Pipefy para organizar todas as hipóteses que estão em andamento, acompanhá-las, e aí óbvio que em paralelo você tem que ter uma boa estrutura de dados na equipe, ou no teu CRM; formas de controlar os dados que você está testando naquela hipótese. O Pipefy ajuda a organizar o fluxo, o workflow, e mapear tudo que está sendo testado ao mesmo tempo.

Chris Cornehl: [00:11:11] Bacana que o vendedor experiencia aquilo que ele está falando para o cliente e vendendo.

Felipe Carvalho: [00:11:18] Exatamente isso.

Chris Cornehl: [00:11:20] Ótimo. E, agora entrando em um tópico mais específico, voltado ao treinamento do time de vendas como uma forma de melhoria contínua, gostaria de saber como sua visão mudou ao longo desses anos; as suas experiências, que você já teve gerenciando times comerciais. Quais conceitos, relacionados a sales coaching você acreditava e teve oportunidade de comprovar e continua executando, coisas que você fazia antes e percebendo, na prática, ao longo dos anos, você viu que não era uma boa prática, evita ou não prioriza?

Felipe Carvalho: [00:11:53] Meu maior aprendizado nessa jornada foi que no começo eu subestimei muito a dificuldade que é você ter um grupo de pessoas seguindo exatamente o mesmo processo. Você acha: “não, mas a gente já falou sobre o processo, já alinhou qual que é o processo, as pessoas já sabem isso”. E a realidade é que, na prática, para todo mundo estar 100% alinhado e entender exatamente a mesma coisa, e estar executando da mesma forma, tem um gap muito grande nesse meio caminho. Então, a gente já desenhou isso, as pessoas já sabem. E aí, depois, quando você pergunta para as pessoas o que é prioridade, as pessoas têm opiniões diferentes. Quando você pergunta para ela qual que é o processo ideal, as pessoas têm respostas diferentes para qual é o processo ideal.  E aquilo foi mostrando para mim a importância de você ser over em comunicar tudo o que você quer comunicar para o time. Over enfatizar, repetir as mesmas coisas muitas vezes. E não é porque “ah, poxa, o time não consegue entender”. Não, a comunicação é uma barreira em qualquer lugar e a gente subestima o quanto isso é difícil e a gente over estima a nossa capacidade de comunicar exatamente oque está na nossa cabeça e ter todas as pessoas interpretando da mesma forma. Então, acho que o grande aprendizado nisso tudo foi: o treinamento tem que ser contínuo também. A gente tem que estar o tempo todo falando e enfatizando, reforçando, construindo, entendendo onde tem os gaps e tudo mais. Acho que aquele conceito de vamos fazer um treinamento esse semestre para o time, é uma coisa pontual. Não é isso que que muda o ponteiro. O que muda o ponteiro é isso ser contínuo, você over enfatizar, você over comunicar. Isso é o que faz as pessoas estarem de fato super alinhadas e executando bem os processos de forma consistente, de forma concisa.

Chris Cornehl: [00:13:34] Na sua opinião, quais são os maiores desafios relacionados ao aumento de performance? Queria que você contasse como esses desafios evoluem conforme a empresa cresce e se possui alguma relação com o mercado de atuação. Uma vez que o Pipefy é uma organização global, está em diversos países e você teve a oportunidade de vivenciar esse crescimento de perto. Como você enxerga isso, desafios de performance e a correlação com essa experiência no Pipefy?

Felipe Carvalho: [00:14:06]  Acho que tenho que dividir essa resposta em duas partes: como é que isso evolui durante a jornada - é um ponto legal - e onde eu acho que está o maior desafio, que é o gargalo que eu vejo em outras empresas. Do ponto de vista, na jornada de uma empresa do começo para a frente, esses desafios mudam muito. Porque no começo, você tem um desafio muito mais de entender: qual é o processo ideal, o que funciona? Fazer interação, experimentar, garantir que você está aprendendo qual é o processo que vai termais resultado. E até a gente cometeu o erro no começo, quando você está começando a construir uma operação de inbound, escalável, você vai consumir o que tem na internet. Na internet tem muita coisa, coisa muito boa. Eu brinco que é a síndrome do atleta amador, aquele cara que vai começar um esporte que nunca praticou e compra o melhor equipamento que existe para aquele esporte, apesar de não saber usar. E aí quando eu faço a correlação de quando a gente começou, estava começando a construir os processos, eu lia nos artigos que eu tinha de o playbook de vendas, “eu tenho que ter o playbook ideal agora”. No começo eu nem tinha um processo que funcionasse, eu precisava descobrir o que funcionava. Eu não tinha que ter playbook nenhum, eu tinha que ter liberdade para testar muitas coisas e encontrar o que desse certo. Então, esse, no começo, acho que é muito mais o desafio. E a medida que você começa a encontrar o processo que é estável, que tem mais resultado, e aí você começa a entrar na parte de escalar o seu time, escalar resultado, o playbook passa a ser fundamental, porque aí seu desafio passa a ser: como é que eu pego um processo que eu descobri com muita experimentação que funciona e eu faço isso escalar e ter muita gente seguindo esse mesmo processo? O teu desafio passa a ser muito mais recrutar, treinar, onboardar, manter as pessoas executando as mesmas coisas. No começo, quando você tem três vendedores e eles sentam exatamente na mesma mesa, o playbook está vivo em cima da mesa. Todo mundo, um escutando a ligação do outro, eles estão compartilhando o que funciona, o que não funciona, o playbook está fácil. Quando você tem 20 vendedores que estão distribuídos em localizações diferentes ou em andares diferentes, o playbook começa a ser chave. Como eu treino pessoas de forma ágil, como eu faço ramp-up desses vendedores deforma crítica? O desafio muda muito durante esse período da jornada. Quando eu dou um passo para trás e olho o desafio de performance, o gargalo de performance de uma maneira geral, ele vai variar muito de negócio para negócio. Mas o principal gargalo e desafio é, as pessoas terem muita clareza de quais são as causas raiz de seus problemas. E aí uma análise, não só o resultado foi bom ou foi ruim, é de fato você ir na causa raiz. Por que esse resultado foi ruim? Por que esse resultado foi bom? E como você prioriza e tem foco em atacar poucas coisas de cada vez para trabalhar naqueles pontos que podem impactar a performance. Eu estou vendo que tem essa etapa do meu processo que eu sou falho e que eu sou fraco, como eu vou over investir em executar aquilo? Isso é outra coisa que aprendemos muito, a gente subestimou muito o impacto de você ter foco em poucas ações. É comum você querer melhorar o processo e “pessoal, vamos fazer um planejamento”, aí você junta todos vendedores e tudo o que dá pra melhorar, e aí saí uma lista de 30 coisas que podem melhorar. Sempre vai ter coisa que dá para melhorar. E aí você fica um pouco overwhelmed de tudo o que dá para fazer, e começa a tentar atacar aquelas 15 coisas que tem lá. Aí, no final das contas, você fez um monte de ação e nenhuma bateu no processo, no problema de frente. Então fomos aprendendo, isso teve muito impacto para a gente. Legal, tem 30 coisas que tem impacto, quais são as três coisas que tem maior impacto no negócio agora e que são meus principais gargalos? Como é que eu vou over executar, investir tempo, em poucas coisas de cada vez e garantir que eu estou evoluindo performance naquelas poucas coisas? Então, eu acho que esse é sempre o principal, ter clareza de onde é que estão os gargalos, quais são as causas raiz e over investir tempo para executar em poucas coisas de cada vez, é o principal negócio que a gente aprendeu, pelo menos. Acho que é um desafio que muita gente tem, que a gente tinha no começo e isso nos ajudou muito.

Chris Cornehl: [00:18:13] Legal, perfeito. Felipe, dentro de diversas formas de você executar o coaching, a gente sabe que existem várias ferramentas, boas práticas para dar esse suporte para o vendedor, fazer ele performar melhor. Queria que você comentasse um pouco, especificamente, sobre o processo de call review, ouvir as ligações, entender como foi a performance naquele contato como cliente e dar um feedback estruturado e acompanhar. Como vocês fazem aqui e qual é a importância que você dá para essa prática especifica?

Felipe Carvalho: [00:18:44]  Eu acho que essa prática é bem importante. E até, um passo antes de a gente chegar nela, geralmente, o que a gente faz? A gente sempre vai usar os dados para tentar entender onde o pessoal está tendo dificuldade. Por exemplo, posso ter um vendedor que tem muito mais dificuldade em uma etapa específica do processo, conseguir falar com as pessoas. Eu tenho outras pessoas que vão ter mais dificuldade em conseguir agendar uma reunião. No lado de vendas, eu vou ter pessoas que conseguem abrir muitas oportunidades, eventualmente, mas que tem dificuldade no fechamento. E entendendo onde cada pessoa tem dificuldade ou converte menos, comparada com o time, isso já é um bom indicador para o gestor dessa pessoa ir atrás daquela etapa do processo e fazer um call review em cima daquilo: “olha, eu estou vendo que a tua conversão nessa etapa é pior, deixa eu escutar algumas interações suas aqui. Já tenho algum diagnóstico que o problema pode estar aqui”. Uma vez que ele sabe onde pode estar, aí ele vai fazer uma parte quali em cima disso. Aí ele vai lá, vai escutar, vai ver detalhe e vai usar isso para guiar o treinamento, o coach que ele quer fazer para a pessoa. Agora a gente está indo para uma próxima que é fazer um time de enablement mais estruturado também. Todos esses insights que o gestor está pegando, de fazer o review desses calls, como é que isso vai se transformar numa estratégia de treinamento mais ampla para todo mundo. “Poxa, escutei tantas ligações de todo mundo, identifiquei que tem um problema comum no time, nesse ponto específico”. Legal. Isso vira uma necessidade de treinamento que aí tem uma pessoa focada só em fazer os treinamentos maiores, além do coaching pontual que o gestor está fazendo no dia-a-dia.

Chris Cornehl: [00:20:14] Muito legal, faz muito sentido. Para finalizar a nossa conversa, eu queria saber, como você enxerga vendas? Você vê vendas como uma ciência, que pode ser decifrada e ensinada e suportada por tecnologia e processos adequados? Até que ponto você compartilha dessa ideia? E eu gostaria de entender como os dados gerados hoje no Pipefy são trabalhados, e qual é o próximo passo para vocês mesmos serem uma organização mais data driven do que já são?

Felipe Carvalho: [00:20:47]  Eu acho que não só isso é uma verdade, como é a única verdade. Acho que não existe outra forma de você controlar vendas que não seja por ciência e por dados. Vendas é matemática pura. Acho que aquela visão que agente tinha, de ter um vendedor all star, aquela postura de “vamos lá, motivar o time, engajar” e tudo mais, isso ainda é uma parte que existe, mas é uma parte pequena de tudo que é relevante numa gestão comercial. Você entender de fato, onde estão seus gargalos, entender as métricas do teu funil, onde é que estão as conversões, por que as conversões estão variando; variando por produto, por região, por vendedor? A resposta para onde estão seus problemas vai sempre estar nos números. Se você não tiver os números, você vai ter a opinião das pessoas e opinião as pessoas têm muitas. Então você nunca vai saber exatamente onde é que está a causa. Ter uma estrutura boa de dados, vai te dar 100% de visibilidade e capacidade de identificar onde estão os problemas do seu processo, em que etapa do processo está o problema, que pessoa eventualmente no processo você tem um problema, para que você possa atuar, fazer coaching em cima desse grupo. Ter visibilidade em cima disso é absolutamente fundamental e acho que não existe outro caminho em relação a isso. E aí, a gente, óbvio, tem trabalhado com isso há algum tempo, mas sempre vai ter coisas a melhorar. Agora a gente está indo para um passo de: como eu faço essa gestão de dados ser muito mais visual para todo o time? Esse é o passo que a gente está dando agora. Como eu tenho cada time dentro do escritório, tendo uma TV com os seus leading, seus lagging indicators de resultado exatamente ali, visíveis para todo mundo. Para ficar muito mais claro para todos, como é que essas ações todas, esses indicadores de ações que eu tenho que fazer na frente, impactam o resultado que está saindo depois. Mas, em resumo, eu compartilho 100% dessa ideia. Acho que não há outra forma de se fazer, de se escalar uma operação que não seja com tecnologia, com processos estruturados. E adicionando um último ponto que faz muito sentido, principalmente quando você vai escalar uma operação comercial, você não vai poder depender de ter aquele vendedor que é um super star. Se você tem um time pequeno, você pode ter um cara que é fora da curva e que muda o ponteiro do teu resultado. Quando você está escalando a sua operação, você vai ter que ter dez, 20, 30, 40 pessoas, é uma ilusão achar que você vai ter 30, 40 pessoas que são fora da curva e fora do padrão e que você vai conseguir contratar todos os outliers do mercado. Isso não vai acontecer, mas você é capaz de contratar pessoas que são boas, competentes e que conseguem executar um bom processo que funciona. E aí, onde que um processo passa a ser fundamental? Eu não estou dependendo de ter um craque no time que vai resolver o jogo, eu preciso ter bons jogadores. E eu preciso ter um processo que é sólido, que eu já testei, que eu já inteirei, que eu já aprendi com os dados, por que esse processo é melhor e aí eu vou passar, aí sim um playbook para uma equipe que está crescendo, que aprende rápido e que vai aprender como executar aquele processo da melhor forma. Mas chegar aí, só se você tiver controle dos dados e entender o que funciona melhor. Você testar coisas, aprender o que está funcionando da melhor forma.

Chris Cornehl: [00:24:06] Maravilha, perfeito. Chegamos ao final, então, Felipe. Muito obrigada pelo seu tempo e por esse conhecimento valioso que você compartilhou conosco. Com certeza vai fazer a diferença para muitos gestores, vendedores e empresários que estão nos ouvindo.

Felipe Carvalho: [00:24:20] Legal, foi um prazer. Sempre legal compartilhar um pouco das nossas experiências, aprendizados. Espero que isso tenha valor para outras pessoas, a gente fica sempre super à disposição para ajudar, para apoiar, para trocar experiências com o que a gente viveu. A gente foi muito apoiada e muito ajudado por muita gente nessa jornada, e aprendeu com muita gente. Então, se de alguma maneira, a gente puder compartilhar um pouco do que a gente está passando por aqui, vai ser sempre uma satisfação, contem com a gente.

Chris Cornehl: [00:24:46] Muito obrigado. Obrigado a você que nos ouviu. Para saber mais sobre o Pipefy acesse pipefy.com e sobre a Callrox, callrox.com. Até a próxima.