Callrox Podcast entrevista Letícia Rodrigues da Resultados Digitais que conta para nós como foi a implementação da área de Sales Enablement e compartilha suas experiências e aprendizados que teve ao longo de 5 anos atuando diretamente em inside sales com o propósito de treinar e formar vendedores de alta performance.

Atualmente, Letícia é Customer Success Enablement Manager e tem como responsabilidade criar e desenvolver programas de aprendizagem que impulsionem o desempenho nas diferentes funções da área de Customer Success. Além disso, ela tem a missão de garantir que os programas sejam desenhados de forma escalável e que contemplem um equilíbrio adequado entre produto, negócio, ferramentas, processos e soft-skills.

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Transcrição da Entrevista

Chris Cornehl: [00:00:03.21] Olá pessoal, eu sou o Chris Cornehl e você está ouvindo o Podcast da Callrox. E hoje, estou muito empolgado em entrevistar a Letícia Rodrigues da Resultados Digitais que vai falar pra gente sobre Sales Enablement, contar um pouquinho da sua experiência prática e compartilhar seu conhecimento sobre tópicos relevantes para quem trabalha com vendas e se relaciona com clientes de alguma forma. Bom, Letícia, obrigado pelo seu tempo e, para começar, queria pedir para você contar um pouquinho da sua história na RD, como foi sua jornada – que já começou há mais de 5 anos – e quais desafios você tem na mão hoje?

Letícia Rodrigues: [00:01:03.21] Bom, obrigada pelo convite, também fico bem empolgada em saber que a Callrox está crescendo e que a gente está expandindo essas ideias e conceitos sobre Sales Enablement para outras empresas. Bom, você falou um pouco, eu estou na RD há mais de 5 anos e a minha carreira toda aqui dentro foi em vendas, então passei por quase todas as cadeiras possíveis. Comecei como vendedora, fui coordenadora comercial, passei para a gestão do time de Sales Enablement e agora tô assumindo a área de CS, em Enablement. Então, eu vi bastante coisa acontecer em vários estágios de maturidade diferentes da empresa. Quando eu entrei, ainda era uma startup, super pequena, com poucos processos e vi as dores de crescimento acontecendo à medida que a gente foi escalando, tanto a operação quanto o número de pessoas. E, Sales Enablement, entra justamente no momento onde a empresa tem ou um boom de contratação, um volume muito alto de pessoas na operação e que a gente precisa estar constantemente alinhando o curso ou desenvolvendo essas pessoas. Então, eu falo que a gente começou Sales Enablement antes de saber o que que era Sales Enablement. A gente formalizou o time tem um ano e pouco, mas a gente já faz isso – da forma como a gente faz hoje – há mais de três. Então, a gente começou essa história estruturando o que hoje são os onboardings de vendas, os primeiros passos da galera que entra, os processos, os playbooks e, hoje, eu considero que a gente já está no estágio de maturidade de Enablement muito maior do que a gente tinha em 2015. E, hoje, a gente já consegue ver quais são os padrões, quais são os gaps e quais são as tendências que a gente vai ter de necessidade no futuro – tanto de rampeamento, quanto de melhoria da reciclagem da equipe. E, hoje, o meu desafio maior é justamente pessoal. Agora é colocar tudo isso que já está estruturado em vendas na área de pós-vendas que é CS, mas, também, ultrapassar esse nível de maturidade que a gente está hoje para um nível mais escalável ainda e acho que – fazendo um jabá aqui – a Callrox tem bastante para ajudar a gente nesse momento.

Chris Cornehl: [00:03:30.24] Que legal. Bom, você falou que vocês foram bem pioneiros em vários aspectos e em Sales Enablement isso também aconteceu. Se você fosse destacar os principais desafios no início da criação da área, imagino que não tinha muito conteúdo na época, vocês conseguiram encontrar alguma coisa fora do Brasil? Como que foram esses testes e aprendizados bem no início?

Letícia Rodrigues: [00:04:00.02] Eu vou falar sobre os dois inícios diferentes que a gente teve. O primeiro que foi em 2015, sem a formalização do time, foi justamente o que você falou, a gente não tinha muitas referências, nem de empresas que estivessem no mesmo estágio que a gente no Brasil e nem de empresas que tivessem a mesma necessidade que a gente no Brasil. Então, tudo que a gente fazia era muito relacionado aos benchs que a gente fez fora do Brasil: empresa que a gente conhece, blogs que a gente lia e eventos que a gente ia. Então, sem muitas referências aqui e, óbvio, a gente tem que levar em consideração que a cultura brasileira é diferente tanto para fazer negócio quanto pessoalmente. E, um desafio que eu acredito que, olhando para trás, e ele foi muito bem superado inclusive, é a equipe comprar essa briga. A equipe de gestores, a equipe de vendedores, comprar a ideia de que é necessário sim o onboarding e que ele seja longo o suficiente para a pessoa aprender e ter uma base boa de conhecimento. Então, acho que essas duas coisas foram os principais desafios. E o nosso segundo início que foi a formalização do time de Sales Enablement, foi justamente entender quais eram os processos e como a gente estruturaria a dinâmica deste time porque muitas das funções acabam sendo redundantes com funções de gestão, por exemplo, ou até mesmo de um vendedor mais sênior. E uma coisa que me ajudou muito, foi ter morado no Vale no começo do ano passado. Eu fui para lá e fiquei numa imersão mesmo, dentro das empresas vendo, inclusive junto com alguns VPs e heads de vendas, como que eles faziam no dia-a-dia, como que era a rotina, como que era essa distribuição. E aí eu aprendi muito mais do que só sobre o onboarding, que era o que eu fazia antes. Eu aprendi sobre o que é de fato uma estrutura completa, uma experiência completa de aprendizado e como que a gente faz isso na área toda e não como um evento isolado.

Chris Cornehl: [00:06:08.08] Legal, bacana. E você falou de dia-a-dia, como funciona isso na prática. Se você fosse resumir um pouco desse dia-a-dia, as métricas que a área de Sales Enablement olha e se preocupa, como que você definiria isso hoje aí na RD?

Letícia Rodrigues: [00:06:27.27] O grosso da nossa rotina é, e sempre vai ser, treinamento. E é o que os vendedores veem, é o que eles têm contato com o nosso trabalho. É, mais ou menos, para você ter uma ideia, 30% do tempo de um trainer – que é o funcionário de Sales Enablement – é em sala de aula. Ou seja, ele tá de fato ensinando as pessoas ativamente, formalmente, 30% do tempo dele. Mas, a gente passa boa parte do resto desse tempo, revendo processos, revisando playbooks e criando playbooks. E aí é uma diferenciação legal de fazer: quase que nascemos juntos com a área de Sales Ops na RD – eles desenham o processo. Mas, tornar esse processo mais palatável e tornar ele mais visual e de fato implementável é Enablement que faz. Então, boa parte do nosso tempo a gente faz isso. A gente ouve call, então a gente passa boa parte do tempo entendendo quais são as dores na vida real. Porque na hora que a gente tá fazendo uma simulação no treinamento é uma coisa, quando a gente tá falando com cliente de verdade é outra. A gente passa boa parte fazendo análise dos números dos dashboards e das métricas da operação. Então, a gente não reinventa métricas. A gente vê o que de fato está acontecendo com as métricas que a gente já mensura e, a partir delas, a gente levanta hipóteses, valida elas com os gerentes e com os gestores para entender como a gente pode apoiar. E, claro, ações de reforço, de reinforcement desse treinamento. Porque a gente usa uma metodologia que é super conhecida, acho que todo mundo já deve ter ouvido falar dela que é 70/20/10. Então, se 10% do tempo a pessoa aprende na sala de aula, com ensino formal, eu não posso desprezar os outros 90% que acontece on the job – que são os 70% – e o peer learning, com outras pessoas, com outros touches. Então, a gente também cuida de como essas esses 90% vão ser suportados, vão ter ações de suporte, para garantir que tá todo mundo falando a mesma língua de forma alinhada.

Chris Cornehl: [00:08:41.07] Legal, bem interessante. E, assim, quando a gente fala de Sales Enablement, uma parte fundamental e inicial na cadeia é o recrutamento. Queria que você compartilhasse um pouco dessa parte do processo na RD: da seleção da pessoa adequada até depois quando começam os primeiros passos, até o treinamento virar uma rotina, um processo. Como que é esse envolvimento na seleção de pessoas.

Letícia Rodrigues: [00:09:05.27] Desde o começo, desde de 2015, a gente tem – aí eu falo por experiência própria porque eu era a pessoa que fazia isso – um papel muito ativo na definição desses contratados. Na definição do perfil e na escolha das pessoas, inclusive fazendo boa parte do processo seletivo. Então, uma coisa que ajudou bastante a gente foi essa proximidade porque eu tinha uma clareza muito grande de quais eram os gaps que as pessoas tinham no processo seletivo e como elas estavam entrando na RD – o que eu tinha que tratar ali naqueles primeiros 90 dias com ela que eu já sabia que tava vindo como um ponto de atenção. Então, era um processo bem fluido e a gente tomou o cuidado para quando eu sair dessa posição, quando eu assumi o time de Enablement, que a gente tivesse ainda assim uma relação muito azeitada entre o nosso RH que a gente chama de TM e os gestores de vendas que são as pessoas que fazem hoje a contratação. E hoje, o nosso papel, como a gente recebe essas pessoas antes dos gestores, o nosso papel é muito de dar o feedback em relação ao perfil, as competências e até a parte técnica dessas pessoas para ir ajustando dentro do processo algumas coisas que a gente já pode fazer. E uma coisa que a gente faz também é garantir que o próprio processo seletivo já seja uma parte de capacitação para pessoa não chegar aqui zerada. Então no processo seletivo ela tem acesso a um pedaço do nosso playbook. A simulação do processo seletivo é feita baseada no nosso processo de vendas, a gente vende um software de automação de marketing, eu não vou pedir para pessoa me vender uma caneta BIC a entrevista. Então, ela vai aprender como é a call ideal e o que que a gente tem que pegar ali com cliente, como a gente tem que conduzir essa conversa e vai simular baseado nisso. A gente tenta dar muita clareza para os candidatos em relação ao que eles estão sendo avaliados. Justamente para que ele se preocupe com as coisas certas para a gente ver se eles têm coachability. Se eu não vou avaliar ele em conhecimento de marketing digital, por exemplo, porque o meu meu treinamento aqui dentro, interno, garante isso, então não preciso que a pessoa venha com esse conhecimento, eu vou falar para ele: “Chris, se você tá participando do processo da RD, você não precisa se preocupar em estudar marketing digital, porque não é isso que eu quero agora.” E aí, ao invés da pessoa gastar tempo debulhando o nosso blog, ela vai focar em ter uma oratória melhor, ter um raciocínio lógico melhor, passar a confiança e a segurança certa na voz. Isso tudo a gente avalia como Enablement e como gestores comerciais, para garantir que, quando ela chegar, tenha o mínimo de soft skills para trabalhar e mais gaps técnicos que são as coisas que a gente garante em onboarding.

Chris Cornehl: [00:12:05.06] Legal, bacana. E ainda nessa questão de pessoas, queria entender um pouco do perfil dos novos líderes. Isso é trabalhado desde o início aí na RD? Como que as expectativas das competências técnicas e comportamentais são trabalhadas aí dentro – talvez aqui que você entre em um tópico mais amplo de carreira, plano de performance, visibilidade e transparência para o time – os quais são fundamentais para conseguir escalar é a máquina de vendas. Queria entender como que é tratado o perfil dos novos líderes aí dentro.

Letícia Rodrigues: [00:12:40.10] Boa parte dos nossos líderes são pratas da casa. Eles foram top performers, tecnicamente falando, e tinham o talento para gestão de pessoas e assim a gente promove quem é de dentro. A gente valoriza bastante quem tá conosco aqui dentro. A gente não tem um processo formal de capacitação de líderes. Ele é um processo mais informal no sentido de não ter uma estrutura dedicada a isso, mas todos os gestores mapeiam quem são os potenciais líderes ou quem tem vontade ou quem tem perfil – às vezes a pessoa tem perfil, mas não tem vontade e a gente tem que estimular – e ele cria dentro do plano de desenvolvimento dela ações que vão levar ela para desenvolver as competências necessárias em um líder. E elas estão muito relacionadas ao nosso Culture Code que inclusive é público, quem quiser entrar no blog da RD pode ler ele inteiro com todos os comportamentos visíveis, o que a gente espera, enfim. Então, o gestor atual é o responsável por criar esse pipeline de liderança e desenvolver as pessoas em one-on-one (1-1), em coaching e a gente têm, depois que a pessoa vira líder, o onboarding de líderes que é relacionado muito mais a gestão de pessoas e frameworks de gestão do que a um processo. Ele, diferente de um vendedor, ele não tem um processo a seguir, mas ele tem frameworks que ajudam em algumas situações. Uma situação de direcionamento, uma situação de desenvolvimento, uma situação de desligamento, por exemplo. Então, para cada fase a gente têm um framework também. E, a gente busca, basicamente, um perfil de liderança que esteja alinhado com o que a gente quer de todos os funcionários. Uma pessoa que compra briga, uma pessoa que é proativa, que tem responsabilidade sobre a meta, que é comprometida com o desenvolvimento das pessoas e com a meta. Que são componentes relativamente difíceis de juntar em uma pessoa só, mas completamente desenvolvíveis se for isso que a pessoa quiser. Não sei se respondi a pergunta?

Chris Cornehl: [00:14:55.08] Respondeu sim, era justamente isso que eu queria entender um pouquinho mais. Falando um pouquinho do assessment do time, você comentou de 70/20/10, queria que você falasse um pouquinho do que vocês já aprenderam que gera mais resultado, tanto da parte de sala de aula, quanto compartilhar conhecimento entre entre as pessoas e até a própria a prática. Quais são as coisas que vocês testaram e deram certo e eventualmente alguma coisa que não deu certo?

Letícia Rodrigues: [00:15:25.21] A gente já testou muita coisa que não deu certo, na vida. Mas, assim, o que mais dá certo – acho que dá certo é um termo amplo – mas, coisas que contribuem muito para o sucesso da área de vendas é ter um processo claro. Esse processo ele tem que ser enxuto, então ele tem que ser simples de entender, ele tem que ser fácil de gravar – de memorizar – e ele tem que ser interpretado da mesma maneira por todo mundo: líderes e funcionários. E por que eu enfatizo isso? Porque às vezes a gente cai na – quase em uma ilusão – de achar que só porque está escrito em algum lugar todo mundo entende da mesma maneira, mas a gente tem que ter um esforço intencional de garantir que todo mundo entende da mesma maneira. Então, o processo claro, o processo escrito e padronizado são coisas que ajudam a gente a ter as capacitações, o desenvolvimento das pessoas e as metas entregues com mais tranquilidade – não significa que é fácil, mas é menos difícil do que se a gente não tivesse isso. E, aí, óbvio, o que contribui para que tudo isso de certo são as ações periféricas que contribuem. Então, eu ter o que a gente falou, um treinamento de líderes onde eles entendem o processo da mesma maneira, onde eles desenvolvem as pessoas da mesma maneira, onde eles entendem performance do mesmo jeito e a gente têm ações do suporte para os funcionários, para os vendedores. Então, o que contribuiu muito, que ajuda, é a gente ter transparência da informação, a gente ter garantia de que todas as informações – que todo mundo tenha acesso a todas as informações necessárias – e que eles entendem o processo da mesma maneira e que eles conseguem uma instrumentação que possibilite eles fazer esse tipo de análise. Por exemplo. ter um checklist da ligação que ele fez que está relacionado ao processo que ele aprendeu, para saber e para poder ouvir a ligação dele e falar: “Cara aqui, eu estou errando, aqui eu posso melhorar.”Para o time de Sales Enablement, por exemplo, ter o processo muito claro ajuda a gente a ser muito mais cirúrgico quando a gente têm que atacar uma necessidade do time como um todo porque a gente sabe exatamente em qual etapa que aquilo ali tá pegando, quais são as taxas de conversão que a gente tem que mudar. Se eu conseguir olhar para as performances individuais e comparar com um padrão fica mais fácil ainda eu criar pequenos grupos de aprendizado. Então, eu diria que essa padronização e ter as ações corretas de suporte são são as coisas que deram certo para gente.

Chris Cornehl: [00:18:12.03] Legal, e o papel de Sales Enablement é ser essa cola que vai alinhar todo mundo, líderes e executores, além dessas intervenções cirúrgicas que você comentou. Então, Sales Enablement tem esse papel e você vê que isso mudou a partir do momento que foi dado responsabilidade para essa área?

Letícia Rodrigues: [00:18:34.19] Sim, sem dúvida.

Chris Cornehl: [00:18:36.27] Legal, bacana. E, Letícia, ainda sobre esse tópico de práticas, queria entender como que são tratadas as diferenças de abordagem com os vendedores nível A, aqueles 10% do topo, os Top Performers. Quem está lá embaixo, os 10% abaixo da expectativa e, esse pessoal do meio, que é uma grande massa, que bem trabalhada gera um grande resultado. Existe um trabalho diferenciado e como que vocês fazem isso aí na RD?

Letícia Rodrigues: [00:19:11.01] Sim, sem dúvida existe um trabalho diferenciado, até porque a forma como a gente enxerga é a seguinte. A gente usa percentuais diferentes, a gente usa 25%. A gente divide em quartis todo mundo. Então, se eu pensar nos 25% de baixo, os Low Performers, dificilmente eles terão – como grupo – uma uma necessidade única ou uma dificuldade única. E, geralmente, são as pessoas que já estão em um processo de desmotivação ou, inclusive, de desligamento – a gente tenta fazer um plano de ação individual de performance para recuperar, mas dificilmente recuperam. Então, esses 25%, são os 25% que a gente trabalha individualmente. Então, a ação que Enablement tem para isso é dar suporte para os gestores. A forma de atacar esses 25% não é individual e nem em grupo e sim através da liderança porque eu garanto que os líderes estão fazendo planos de ação coerentes, que eles estão atacando os pontos necessários ali dentro. E, a gente permite que essas pessoas, nos 25% Low, participem do Get Ready de novo, então ele pode ir lá e ver os fundamentals, os primeiros treinamentos de novo, pra fazer uma reciclagem. Os 25% Top – vou falar dos 25% Top e depois a gente fala da massa. Os 25% Top, eles são aliados, então eles provavelmente não precisam de treinamento, eles não precisam melhorar alguma coisa justamente porque eles já são bons no que eles fazem, mas eles servem como promotores do que a gente faz, então a gente usa eles com braço direito. Quando a gente faz uma mudança, por exemplo de processo, quando a gente vai tocar em um assunto que é impopular ou alguma coisa que tem uma resistência. E eles são detentores de conhecimento, o time de Sales Enablement não precisa e nem deve ser composto de pessoas que sabem tudo sobre todos os processos, se não, a gente não escala. Eu tenho que ser expert em metodologia de ensino, de aprendizado e de análise. O conhecimento sobre o processo pode estar espalhado. Eu posso ter uma pessoa que faz melhor uma negociação aqui, eu posso ter uma pessoa que faz melhor uma apresentação do produto ali. Eu só tenho que saber quem são essas pessoas, geralmente elas estão nesse nesse quartil superior de 25%. Então, eu uso elas como professores, como sombras, como curadores de conteúdo – eu vou atrás deles para perguntar o que eles estão fazendo, eu questiono eles. E eu garanto que eles estarão nas sessões de treinamento porque eles vão contribuir para que a discussão seja rica, desse ponto de vista é legal. Onde Sales Enablement consegue atacar mais é justamente essa massa de 50% ali no meio que a gente precisa ter. Se eu não tiver essa massa de 50% ali no meio ou eu estou com uma meta muito baixa – se eu tiver todo mundo ultrapassando a meta, ela está muito baixa, então eu tenho que reajustar a meta. Se ninguém bate meta, está todo mundo ruim, mal, para baixo, abaixo da régua, eu tenho uma meta muito alta. Eu tenho que ter essa massa porque ela é minha massa de manobra, ela é o que compõe o time. E ela é onde a gente trabalha com o ajuste fino, se eu melhoro 3% uma taxa de conversão aqui e 2% ali dessa massa, eu consigo mover o time todo para um pouco mais perto da meta. Então, essas são as pessoas que a gente divide em grupos para que elas tenham afinidades das necessidades cumpridas dentro de sala de aula. Então eu não coloco esse 50% todos juntos, a gente separa eles, classifica eles por necessidades e também por senioridade porque eventualmente eu posso ter pessoas que têm mais ou menos tempo de casa, mais ou menos dificuldade com vendas complexas, então a gente separa eles e faz programas muito mais personalizados para aquele tipo de necessidade, para essa massa.

Chris Cornehl: [00:23:15.23] Entendi. E para ficar até mais claro como que isso acontece na prática, qual é a frequência que isso acontece? São rotinas semanais, mensais, depende? Como que é mais ou menos isso?

Letícia Rodrigues: [00:23:28.25] Treinamento é um negócio que não dá resultado no curto prazo, mesmo a gente trabalhando com vendas. Então, eu tenho que assumir que qualquer ação que eu fizer não vai ter resultado, provavelmente não vai ter impacto no mesmo mês, as vezes nem no mesmo quarter. Então, o que a gente faz é pensar em programas de quarter, de trimestre, que ataquem uma única necessidade, uma única dificuldade. E aí todas as ações fora de sala de aula tem que estar alinhadas com esse mesmo gap, com essa mesma necessidade. Então, se eu definir, por exemplo, que a dificuldade da minha equipe em bater meta agora no segundo quarter do ano está em negociação. Qualquer coisa que eu fizer fora da sala de aula tem que estar relacionado a negociação. Então, se eu fizer uma audição de call, se eu fizer role play, se eu vou fazer um sharing de conhecimento, se eu trouxer um palestrante de fora – tudo isso – se o gestor for entrar no one-on-one (1-1), fazer um coaching, tudo isso tem que estar relacionado com negociação. Porque os resultados são de longo prazo e eu preciso de reforço nesse longo prazo para que a pessoa tenha uma mudança de comportamento. No fim, eu treino para que as pessoas mudem um comportamento específico, mesmo que isso seja técnico, eu preciso que ele atue em cima disso. Então, não consigo dizer uma rotina exata, mas os programas geralmente são pensados num quarter e as rotinas são diárias praticamente. A gente têm todo dia alguma coisa, seja um podcast que a gente envia para eles ouvirem, um listening, uma call que a gente manda por e-mail para eles ouvirem, semanalmente uma reunião que a gente faz para falar sobre o tema.

Chris Cornehl: [00:25:18.25] Legal. E você deu o exemplo de negociação como uma variável de melhoria. A gente sabe que existem várias variáveis que implicam na performance – algumas comportamentais e algumas técnicas – quais são as que possuem maior influência para gerar mais resultados? Se você pudesse elencar três, o que você viu aí nesses anos de experiência?

Letícia Rodrigues: [00:25:44.16] Eu vou bater na mesma tecla ,eu vou ficar eu vou aparecer até repetitiva. O processo, a remuneração é outra, com certeza. A gente viu agora no final do ano passado uma mudança drástica no nosso ticket-médio e inclusive no volume de receita que cada vendedor trazia quando a gente mudou o modelo do compensation. Vendedor é drivado por o dinheiro e seria muito ingênuo se a gente não levasse isso em consideração. E a própria liderança. O meu diretor costuma falar isso: “A gente consegue até bater meta com o vendedor mediano, mas a gente não consegue bater meta com coordenador ou gerente mediano.” Então, a gente precisa de um time de liderança que seja muito forte, muito alinhado com o processo e que também seja motivado pela remuneração.

Chris Cornehl: [00:26:36.20] Legal, bacana. E falando um pouco de parte teórica, metodologia de vendas, SPIN Selling, Challenger Sale e tantas outras que existem. Vocês seguem mais próximos de alguma linha? É uma grande mistura? Como que o playbook e o processo da RD como um todo foi montado e o que você diria para mim sobre isso?

Letícia Rodrigues: [00:27:01.00] Grande salada, mas assim, se a gente for olhar o processo puro, se eu posso chamar ele assim, ele tem muito mais bases no SPIN Selling do que em qualquer outra metodologia. Mas, a gente tem grandes porções de práticas do Sandler da Winning By Design dentro do nosso processo. Então, eu diria que essas três são as principais metodologias que ajudaram a gente construir nosso processo. E a gente não usa alguma delas de forma exclusiva propositalmente. Justamente porque a gente queria criar o nosso modelo, o jeito RD de vender. E a gente também não queria reinventar a roda porque a gente sabe que vender é vender em qualquer lugar do mundo, vendas é vendas. É um processo comercial entre duas pessoas, uma querendo uma coisa e outra querendo outra. Então, a gente sabia que a gente não precisava ficar tentando reinventar se já tinham coisas boas no mercado, então a gente partiu do SPIN Selling e foi melhorando o processo com Sandler e com a Winning By Design.

Chris Cornehl: [00:28:06.17] Eu queria que você contasse um pouco, como que é a relação de vendas com outras áreas da empresa? Com marketing, principalmente, tanto na parte de troca de conhecimento e comunicação no dia a dia e também se existe essa troca de pessoas? Alguém que estava ali na trincheira de vendas e foi para marketing para conseguir levar isso? Ou produto? Existe esse tipo de movimento estratégico aí dentro? Como que funciona de forma geral essa comunicação entre as áreas?

Letícia Rodrigues: [00:28:39.16] A gente tenta fazer essas comunicações o mais fluida possível. É óbvio que quanto mais a empresa cresceu, mais dificuldades a gente foi tendo ao longo do caminho. Lá no começo, a gente fazia reunião todo mundo junto, a empresa inteira. Marketing, Vendas e CS, todo mundo em uma sala, o que que deu certo e o que deu errado, aprendizados do mês e bora para a próxima. Hoje, com 750 pessoas, já fica um pouco mais difícil, mas ainda é um esforço que a gente faz também para garantir que os aprendizados da trincheira cheguem no marketing e que a gente tenha informações estratégicas sendo pensadas para o mercado através de produto. Então, Sales Enablement, faz bastante essa cola entre as três áreas e eu colocaria até uma quarta, pré-vendas como uma área separada – porque apesar de estar dentro de vendas a gente ainda precisa fazer um esforço intencional de comunicação. E Product Marketing que foi um time criado no ano passado que tem ajudado muito a ter essa visão um pouco mais longe de tendência de concorrência: onde é que a gente está perdendo para os concorrentes? Aonde que a gente ganha mais mercado? Como é que a gente ajusta o pitch, o messaging? Que tipo de comunicação a gente tem que fazer para transparecer o que a gente quer? E óbvio que a gente faz isso do jeito mais arcaico possível: reuniões. Mas, a gente também têm formas automatizadas de fazer isso. O Salesforce ajudou muito a gente com essas informações. Então, hoje a gente tem relatórios automáticos, por exemplo, de motivo de lost, de taxa de conversão, de quais concorrentes a gente mais perde. É tudo através dos Salesforce que retorna para o marketing como input e lá eles têm algumas estratégias: criar fluxo de nutrição para quem foi lost porque eu não consegui escalar a decisão. Então, a gente vai fazer conteúdos específicos para isso. Estamos perdendo muito para o concorrente XPTO, vamos fazer um comparativo ou fazer um webinar comparativo entre RD e XPTO e convidar essa base aqui? Então, o próprio CRM, o Salesforce, ajuda muito a gente a ter essas informações automáticas, mas a gente também faz esse esforço de se falar pessoalmente quando necessário.

Chris Cornehl: [00:31:01.13] E acontece algumas produções de conteúdo sob demanda, por exemplo, tem um deal que está travado aqui, vamos fazer um estudo de caso? Um comparativo? Rola essa comunicação ágil?

Letícia Rodrigues: [00:31:15.09] Não nesse nível, uma produção de conteúdo para um deal específico. Geralmente a gente precisa ter uma demanda maior. Por exemplo, o que eu falei, estamos perdendo muito para tal concorrente, aí a gente faz um conteúdo específico para aquilo. O que a gente faz são ações em massa, aí sim, por exemplo, para leads que estão travados. Só que a gente faz com o nosso Sales Engineer que é uma função super legal também que é quase que uma pessoa de produto, ele era um vendedor, mas extremamente bom tecnicamente e o que faz as vezes ali de produto, as vezes de marketing. Nesses casos, eu estou com uma negociação travada por causa de uma dificuldade de integração entre sistemas. Nosso Sales Engineer vai lá, faz uma ligação com eles, integra tudo, resolve o pepino, e devolve para o vendedor. Então, essas tailor made são mais com ele e as em massa com Product Marketing.

Chris Cornehl: [00:32:10.04] E, Letícia, queria entender um pouco da tua visão sobre ferramentas de trabalho para vendas. A importância desse stack de ferramentas no resultado. Fazendo uma analogia, um time de futebol que só tem craque, treinaram muito, super entrosados, mas vão jogar em uma quadra de terra batida, chuteira ruim, certamente vai ter um impacto negativo. Quando a gente fala de vendas, isso se aplica também? Como é que você enxerga isso?

Letícia Rodrigues: [00:32:39.29] Sem dúvida, sem dúvida. E isso ajuda muito na produtividade do time e posso falar com conhecimento de causa. Com maior respeito pelas duas ferramentas, foram experiências completamente diferente que a gente teve. A gente usava o Pipedrive para quem não sabe e hoje a gente usa o Salesforce como CRM. E na minha visão a gente deveria ter como único stack de vendas o CRM. Então deveria estar tudo ali. Discador, conteúdo, treinamento, tudo dentro do CRM. O Pipedrive foi muito bom e muito importante para aqueles estágio de maturidade que a gente estava e ele tinha informações boas, é uma ferramenta sensacional, usabilidade maravilhosa, não tenho o que reclamar. Mas, no estágio de maturidade que a gente estava em relação ao tipo de dado que a gente precisava, a velocidade da informação que a gente precisava, a gente precisou migrar para o Salesforce. E foi algo muito bom, porque hoje a gente tem acesso a informações e dados que antes a gente não tinha. A gente consegue fazer correlações, a gente consegue fazer previsões muito melhores de forecast, essas análises que eu acabei de falar, por exemplo, de concorrência que a gente não tinha. Então, óbvio mais um milhão de correlações que são possíveis fazer e automações principalmente, que, tanto pra gente como gestão, inteligência para tomar decisão, quanto para o vendedor agilidade no dia a dia porque se ele tem tudo ali no mesmo lugar, ele não perde tempo abrindo um milhão de abas para achar uma proposta, para poder encaminhar por e-mail. Não, tu liga o CRM aberto, já manda o e-mail de dentro, já anexa à proposta em um clique, já tem o template ali, já fica gravado como uma atividade, então eu já sei que aquele deal está atualizado, ele já criou uma nova atividade automaticamente para mim. Então, de fato, eu diria que não é nem o campo, é parte do time.

Chris Cornehl: [00:34:41.25] Joga junto.

Letícia Rodrigues: [00:34:44.16] Joga junto.

Chris Cornehl: [00:34:46.17] E, entrando no ponto de gravação de ligações, uma das formas de coaching, de melhoria de performance, como que você vê a importância disso aí no processo de evolução e como que tanto os gestores como os reps utilizam isso? Eles ouvem as próprias ligações? Tem muito compartilhamento? É utilizado para treinar novas pessoas no onboarding? Como que funciona a parte de ligações e gravações delas?

Letícia Rodrigues: [00:35:16.07] Sim para todas as alternativas anteriores. A gente usa para tudo. Acho que essa foi uma grande evolução e uma ótima ferramenta que a gente descobriu no passado ou, pelo menos, começou usar, e faz parte daquela tríade que você me perguntou, de quais são as principais coisas aqui que fazem a coisa dá certo. Sem dúvida, o fato da gente ter acesso às ligações e ter uma forma padronizada de analisar essas ligações – que acho que é mais importante até do que só ouvir – deu um boom de produtividade e deu um boom de eficiência, principalmente, na operação que eu não consigo enxergar outras ferramentas agregando tanto valor quanto isso. E, assim, a gente começou fazendo na unha mesmo. Planilha de excel com um xiszinho fez não fez , dando nota, compilando tudo. Hoje a gente já tem uma forma um pouco mais robusta de fazer isso, mas ainda assim, sai ano entra ano, é a ferramenta que não cai. A gente muda de CRM, muda de produto, a gente vende outras coisas, mas aquele ali está sempre com a gente. Serve para padronizar os líderes, serve para treinar as pessoas que estão entrando, serve para gente calibrar quem já tá na operação, então, mega útil.

Chris Cornehl: [00:36:50.13] E os desafios que você enxerga nisso? Imagino que exista um potencial para aproveitar essas conversas com os clientes, seja para insights para marketing, para capacitar mais rápido e melhor. O que você vê que são os principais desafios para extrair o potencial máximo dessa boa prática?

Letícia Rodrigues: [00:37:14.05] O desafio principal é escalar. Porque é um negócio que depende de humanos fazendo e de tempo que são os recursos mais caros que a gente têm. Então, se eu faço uma ligação de uma hora, eu demoro mais do que do que uma hora para analisar essa call. Pensando que hoje a gente têm mais de 100 vendedores – distribuídos entre pré-vendas, vendas, farmers e hunters – a gente não tem tempo, não é que a gente não tem tempo de agenda, a gente não tem tempo no universo para analisar todas as calls que acontecem na velocidade que a gente deveria. A gente teria que que parar de fazer ligação um dia, ficar um ano escutando essas ligações e voltar a fazer ligação se a gente quisesse dar o feedback correto. Eu acho que o principal desafio é esse porque ainda é tudo muito manual, como a gente faz.

Chris Cornehl: [00:38:10.17] E, Letícia, quanto ao o futuro de vendas, Sales Enablement, quais são os principais desafios de forma geral que você enxerga, não só na RD, mas o que você está percebendo no mercado como um todo? O que você acredita que as empresas vão enfrentar ou ou já estão enfrentando? Como é que você vê o futuro?

Letícia Rodrigues: [00:38:30.24] Eu vejo, de forma geral – ouvi bastante isso fora do Brasil – eu vejo que a gente têm um desafio muito grande como empresa, e ele é constante, não é de agora, ele é constante, que é se adaptar ao mercado. Porque a gente cria uma estratégia nova, daqui a pouco todas as empresas estão fazendo e aquilo é banalizado e não funciona mais, simples assim. Então, a gente tem que se reinventar, só que não tem muito como se reinventar porque, como eu falei antes, vendas é vendas em qualquer lugar e sempre vai ser. Então, a gente tem que criar estratégias diferentes para chamar atenção do cliente, para engajar ele, para mantê-lo com a gente. Então, acho que a questão principal, se eu pudesse resumir em uma palavra é: qualidade e, de forma geral, qualidade da nossa relação com o cliente. Seja ele lead, ainda não cliente, potencial cliente, ou ele já dentro de casa efetivamente pagamento. Então, eu vejo como tendência principal a gente ter cada vez mais essa disputa por qualidade de conteúdo, qualidade de experiência, qualidade de atendimento, justamente porque as boas práticas de hoje, daqui a pouco elas não são boas mais porque todo mundo já está fazendo ou muita gente está fazendo mal e a gente têm que se renovar.

Chris Cornehl: [00:39:55.21] Sim, faz sentido. Bom, para gente finalizar, queria saber quais dicas você daria para uma empresa ou gestor de um time de vendas que está com esse desafio de aumento de performance? Algo que talvez pudesse focar e uma dica que você daria para quem tá ouvindo?

Letícia Rodrigues: [00:40:14.14] Bom, vou puxar a sardinha para o meu lado. Mas, uma coisa extremamente importante que eu aprendi ao longo desses anos é que a gente não pode pensar que o aprendizado é uma coisa isolada e, muito menos, que ele tá na mão de Sales Enablement. O desenvolvimento das pessoas e o aprendizado delas acontece todo dia. Acontece em uma cutucada no ombro que ela te dá e você dá uma resposta X ou Y. Isso vai determinar o sucesso dela depois, isso vai determinar se ela vai bater meta mais rápido ou menos rápido, com mais eficiência ou menos eficiência. Então, a gente têm que ser muito intencional quando a gente está fazendo gestão de pessoas e pensar que todas as interações que a gente têm servem como aprendizado, servem como uma ferramenta de desenvolvimento delas.

Chris Cornehl: [00:41:04.15] Sim, dica de ouro mesmo, faz todo sentido. Bom, então acho que chegamos ao final, queria te agradecer pelo pelo seu tempo e por esse conhecimento riquíssimo que você compartilhou com a gente, ficamos sempre à disposição.

Letícia Rodrigues: [00:41:20.01] Imagina, eu que te agradeço e sabe que eu desejo o maior sucesso para vocês e estou aqui na torcida, no camarote para ver tudo dá certo e continuar com nossos projetos juntos.

Chris Cornehl: [00:41:34.06] Ótimo.

Letícia Rodrigues: [00:41:35.00] Sucesso para vocês também.

Chris Cornehl: [00:41:35.27] Obrigado, Letícia. Obrigado a você que nos ouviu e, se quiser saber mais sobre a Callrox, acesse callrox.com e até a próxima.

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